【佛山陶瓷网】召回门企业如何度过危机

    召回门企业如何度过危机

8月中旬以来，网上传出湖南金浩茶油被查出含致癌物超标6倍!8月20日，金浩公司在其官网上发表《郑重声明》，称“……谣传……严重损害了我公司的品牌形象”，拒绝承认毒油存在，并拿出省质量检验部门的检验报告进行掩盖。

9月1日下午，金浩公司的态度来了个180度大转弯，发表公开信承认了业已存在的事实，并向公众表示道歉。这是为什么呢?一件关乎人们生命健康的事情岂能说有就有、说没有就没有?是金浩公司高层吃错了药吗?我看事情没那么简单。

金浩公司在道歉信中承认于2009年12月3日至2010年3月17日的9批次纯茶油存在苯并(a)芘超标问题。此前曾召回两次。据介绍，9批次产品总生产量42.458吨，其中湖南省质监局稽查总队在公司仓库当场封存22.361吨，公司召回11.152吨。那么剩下的8.945吨哪里去了?为什么迟至9月才向社会公开发出召回通知?半年过去了，消费者厨房里的空油桶早已无影无踪，这个时候再召回，有什么意义呢!

从丰田召回门看“召回门”下企业如何演绎危机公关

利益权衡导致公关迟缓

1月21日，丰田宣布在美召回230万辆汽车，此后数天内又宣布全球召回540万辆。29日，美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截发表了致歉声明。31日，美国的主流报纸上出现丰田汽车的召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”的迟到广告语。2月5日丰田章男鞠躬道歉。与此同时，丰田公司高管召开新闻发布会，但没有鞠躬道歉。17日，丰田暗示将不出席美国国会的听证会。18日，丰田章男表示，将参加在2月24日举行的听证会。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。但是，自北美召回第一辆车，到美国国会宣布对丰田事件展开调查，再到丰田章男痛下决心前去美国参加听证会，丰田公司两次错失解决危机的主导权。从总裁致歉，到宣布企业内部改革措施，再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面走完了危机公关的第一步——亮出企业姿态用了太长的时间。

“利益上的权衡会导致公关的迟缓”， 著名公关顾问专家谢骏表示，公众利益和企业利益之间冲突的难以取舍，在危机之初“心存侥幸”，是很多跨国企业在危机公关前期通常面临的困境，也是“丰田召回门”危机公关糟糕开局的原因所在。

危机公关的原始出发点

作为一次震撼全球的汽车行业危机事件，丰田“召回门”引发公关圈内的深度思考。危机公关的原始出发点在哪?迅速挽回损失、改变形象?还是以消费者利益为重?危机公关时最佳策略是什么?

说到危机公关的原始出发点，我们重新审视公共关系的定义。公共关系是一种管理职能，属于一种经常性与计划性的工作，不论公私机构或组织，均通过它来保持与相关公众的了解、同情和支持，即审度公众的意见，使本机构的政策与措施尽量与之配合，再运用有计划的大量资料，争取建设性合作，获得共同利益。公关是社会组织为塑造组织形象，运用传播手段，与公众进行的双向交流和沟通，以达到相互了解、信任和支持合作的管理活动。

可见，公关要解决的是沟通与对话的问题，它不是万能的。企业首先应做到产品和服务到位。公共关系和危机管理不能替代企业内部与外部其他方面的管理。公关的真谛是企业利益、公众利益、社会利益等各方利益的平衡。

召回门事件中，丰田公司目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决;后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。

危机公关四项基本原则

速度第一原则。好事不出门，坏事行千里。因此，必须当机立断，快速反应，果决行动，控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。质量问题浮出水面之后，丰田反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对，坐失危机之初的应对良机。

承担责任原则。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题。利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应主动承担责任。二是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑，一味推卸责任，在美国国会和丰田章男道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的任何诚意，致使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。

真诚沟通原则。这里的真诚指诚意、诚恳和诚实。如果做到了真诚，一切问题都可迎刃而解。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控。

危机判断原则。丰田对此次危机的演变和发展导向预估不足，导致危机的升级和转化，从产品质量危机转变为品牌危机，最终殃及日本汽车业乃至整个日本制造业的信誉危机。

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